Nach der Finanz- und Eurokrise stürzt die Corona Pandemie die gesamte Weltwirtschaft innerhalb weniger Wochen erneut in eine tiefe Krise und wirkt als Katalysator für tiefgreifende Veränderungen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft.

Eine unvorhersehbare und meist substanzielle Herausforderung für Unternehmen.

Doch nicht immer benötigt es globale Krisen, um ein Unternehmen in Schieflage zu bringen...

Mit offenen Augen in die Existenzkrise

Existenzgefährdende Situationen und somit Restrukturierungs- | Sanierungs- | Turnaround-Notwendigkeiten haben erfahrungsgemäß eine Vorlaufzeit von mindestens eineinhalb bis zwei Jahren. Grundsätzlich kann zwischen potenziellen, latenten und manifesten Existenzgefährdungen unterschieden werden. In der Vorlaufphase kündigen eindeutige oder weniger eindeutige, schwache oder harte Signale die kommende Existenzkrise an. Nahezu alle Unternehmen, welche in manifeste Turnaround Situationen hineingeraten sind, haben diese Symptome im Vorfeld nicht erkannt.

Häufig fehlen dem Management die, zum Erkennen solcher Vorzeichen, notwendigen Frühwarnsysteme. Oft ignorieren die Unternehmenslenker aber auch bewusst die ersten Krisensignale und konzentrieren stattdessen alle Kräfte und Ressourcen auf erhoffte zukünftige Geschäftsentwicklungen.

Ein Unternehmen, das erste Krisensignale übersieht oder ignoriert, gerät schnell in eine negative, sich selbst verstärkende Dynamik, welche schließlich auf direktem Weg in den Crash führt. Umsatzeinbußen, Margenverfall, Absatzrückgänge, negativer Cashflow und daraus folgende Liquiditätsprobleme - schon bald häufen sich die Alarmzeichen. Und dies nicht nur im Unternehmen selbst, sondern auch in den Außenbeziehungen zu den Gesellschaftern, Lieferanten (einschließlich der hinter ihnen stehenden Warenkreditversicherer), Banken, Kunden, Dienstleistern, öffentlich-rechtlichen Gläubigern und Institutionen.

Liquiditätsengpässe zwingen das Unternehmen, Kreditlinien zu überschreiten und Zahlungen an Lieferanten hinauszuzögern. Nicht mehr lange, und Lieferanten reagieren ihrerseits mit Lieferverzögerungen oder stoppen die Belieferung zur Gänze. Eine Abwärtsspirale beginnt sich zu drehen. Weil Warenlieferungen ausbleiben, stockt erst die Produktion, dann die Auslieferung an Kunden. Zahlungseingänge verzögern sich oder bleiben aus. Im Unternehmen selbst, bei den Mitarbeiter:innen, breitet sich Unmut, Frust und Demotivation aus. Gute Mitarbeiter:innen beginnen, sich nach anderen Jobs umzusehen.

Verspätete Zahlungen an Finanzamt oder Sozialversicherungen rufen öffentlich-rechtliche Gläubiger auf den Plan. Banken verlangen höhere Sicherheiten und klare Informationen über die Unternehmenssituation. Plötzlich sieht sich der Unternehmer von Gläubigern umringt, welche zunehmend eindringlicher ihre Schulden einfordern.

Die Krise ist da!

Management des strategischen Wandels

Um Krisensituationen in Unternehmen frühzeitig zu erkennen und geeignete Reorganisationsmaßnahmen zur Erhaltung von Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit einzuleiten, sind heute äußerst vielseitige strategische, operative und kommunikative Qualitäten erforderlich.

Wie das Management eines Wandels konkret aussieht, hängt davon ab, wie groß die Herausforderung ist, die mit der Durchsetzung eines solchen Wandels verbunden ist. Um dies besser zu verstehen, muss man zuerst erkennen, welche Art des Wandels erforderlich ist. Zudem müssen das allgemeine Umfeld, innerhalb dessen sich dieser Wandel vollziehen soll, die spezifischen Hindernisse, die diesen Wandel blockieren können, sowie die Kräfte, die den Wandlungsprozess erleichtern, analysiert werden.

Eine effektive Strategie erfordert Integration, Manager:innen müssen funktionelle und operationelle Grenzen überschreiten, um strategische Probleme anzugehen und sich mit anderen Manager:innen einigen, welche oft andere Interessen und vielleicht auch andere Prioritäten verfolgen.

Das Infragestellen des Selbstverständlichen

Eine der größten Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Wandels ist die Notwendigkeit, oft jahrelang gepflegte Überzeugungen und selbstverständliche Annahmen bzw. Paradigmen verändern zu müssen.

TPR
-   RESTRUCTURING   -
management

on demand

Verändert das Umfeld des Wandels, indem die Organisation aus einer ganz neuen Perspektive betrachtet wird   ...   Ist durch eventuelle Altlasten aus der Vergangenheit nicht eingeschränkt und kennt auch tief verwurzelte Routineabläufe nicht, welche einen strategischen Wandel verhindern   ...   Ist nicht durch das kulturelle Erbe der Organisation vorbelastet und bringt daher eine neutrale Sichtweise auf den Wandlungsprozess mit   ...   Stellt dadurch Fragen und führt Analysen durch, welche als gegeben hingenommene Sichtweisen und Einstellungen infrage stellen

Ist ein sofort wahrnehmbares Symbol dafür, wie wichtig ein Wandlungsprozess für Ihr Unternehmen ist!