TPR management

Thomas Prihoda

geboren am 02. Februar 1981, in Wien

Mehr als 10 Jahre fachliche und disziplinarische Führungserfahrung kaufmännischer Gesamtverantwortung, bewährt in agilen Unternehmensstrukturen, unterschiedlicher Größen und Branchen.

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Turnaround im Energie- und Gebäudemanagement

Branche: Energie- und Gebäudemanagement
Bereiche: Energiemanagement, Facility Management, Störungs-/Gebrechendienst
Funktion: Interimistisch Kaufmännische Leitung (inkl. Operations & Restructuring)
Region: Österreich & Deutschland
Zeitraum: 2023-2024 (12 Monate Interimsmandat)

Ausgangssituation

Im Rahmen eines 12-monatigen Interimsmandats wurde für ein mittelständisches Unternehmen in der Branche Energie- und Gebäudemanagement, die Verantwortung für den Turnaround mehrerer operativer Geschäftsbereiche übernommen. Zielsetzung war es, die Profitabilität zu sichern, die Prozesseffizienz zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend herausfordernden Markt zu stärken. Das Unternehmen verzeichnete in drei Kernbereichen rückläufige Margen, steigende Betriebskosten und sinkende Kundenzufriedenheit.

  • Energiemanagement: Ineffiziente Beschaffungs- und Verbrauchssteuerung, keine Echtzeit-Transparenz über Energiedaten.
  • Facility Management: Hohe Overhead-Kosten, fehlende Standardisierung der Prozesse, unklare Verantwortlichkeiten.
  • Störungs-/Gebrechendienst: Lange Reaktionszeiten, keine priorisierte Einsatzplanung, mangelnde Schnittstellenkoordination.

Die wirtschaftliche Lage verschärfte sich durch gestiegene Energiepreise, Fachkräftemangel und zunehmenden Wettbewerbsdruck.

Herausforderungen

  • Fehlende KPI-Transparenz und unzureichendes Controlling.
  • Intransparente Vertragslandschaft bei Kunden und Lieferanten.
  • Überlappende Verantwortlichkeiten zwischen den Geschäftsbereichen.
  • Ineffiziente Einsatzplanung und langsame Reaktionszeiten bei Störungen, Wartungen und Serviceeinsätzen.
  • Hohe Kostenquote (Personal, Material, Fremdleistungen) ohne klare Kostentreiberanalyse bei gleichzeitig geringer Produktivität.


Aufgaben & Verantwortlichkeiten

Übernahme der Funktion der kaufmännischen Leitung (inkl. Operations & Restructuring) mit Gesamtverantwortung für Budget, Controlling und Ergebnisverbesserung.

  • Finanzielle Stabilisierung
    -  Einführung einer monatlichen Ergebnis- und Liquiditätssteuerung.
    -  Kostenreduktionsprogramm von >10% in allen Bereichen.
  • Prozessoptimierung
    -  Standardisierung der Einsatzplanung im Störungsdienst
    -  Einführung einheitlicher Leistungsverzeichnisse im Facility Management.
  • Organisationsentwicklung
    -  Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Schnittstellen.
    -  Aufbau eines funktionsübergreifenden Führungsteams.
  • Operative Steuerung
    -  KPIs für Reaktionszeiten, Auslastung und Kundenzufriedenheit.
    -  Optimierung der Energieeinkaufsstrategie.


Ergebnisse & Erfolge

  • EBIT-Steigerung um 15% innerhalb von 12 Monaten.
  • Reduktion der Gemeinkosten um 12%, Materialeinsparung von 8%.
  • Energieverbrauch -8% bei betreuten Objekten durch gezielte Laststeuerung.
  • Produktivitätssteigerung +20% erledigte Aufträge je Mitarbeiter im Störungsdienst.
  • Erhöhte Kundenzufriedenheit durch Verkürzung der durchschnittlichen Reaktionszeit im Störungsdienst um 25%.
  • Schaffung einer Basis für weiteres Wachstum durch standardisierte Prozesse als strategische Weichenstellung.


Learnings

  • Ein klarer Fokus auf Transparenz und KPI-basierte Steuerung ist essenziell für einen erfolgreichen Turnaround.
  • Digitalisierung der operativen Kernprozesse schafft sofortige Effizienzgewinne.
  • Interdisziplinäre Führungsteams erhöhen die Umsetzungsgeschwindigkeit.
  • Schnelle, sichtbare Erfolge in der Anfangsphase steigern Akzeptanz und Motivation im Team.
  • Flexibilität in der Einsatzplanung verbessert sowohl die Servicequalität als auch die Wirtschaftlichkeit.

Krisenmanagement einer österr. Vertriebsgesellschaft während COVID-Pandemie

Branche: Kabelindustrie
Funktion: Prokurist & CFO | Kaufmännische Gesamtverantwortung
Region: Österreich
Zeitraum: 2020-2023

Ausgangssituation

Die österreichische Vertriebsgesellschaft ist Teil eines global tätigen Kabelkonzerns mit Produktionsstätten in mehreren EU-Ländern und Asien. Vor der Pandemie verzeichnete das Unternehmen stabile Umsätze, getrieben durch Bauwirtschaft, Energieinfrastrukturprojekte und Industrieinvestitionen.

  • Unternehmensprofil: Mittelständische Vertriebsgesellschaft eines internationalen Konzerns im Bereich elektronischer Produkte.
  • Marktposition: Stabile Marktanteile in Österreich, Fokus auf B2B-Kunden in Industrie, Anlagenbau und Automatisierung.
  • Finanzlage vor Krise: Solide Bilanzstruktur, kontinuierliches Umsatzwachstum, positive Cashflows.
  • Rolle des CFO: Neben klassischer Finanzverantwortung auch operative Leitung von Administration, Controlling, IT und Compliance.

Das Geschäftsmodell war stark auf physische Lieferketten, persönlichen Vertrieb und stabile Märkte angewiesen.


Herausforderungen

  • Abrupte Lieferkettenunterbrechungen durch Lockdowns, Produktionsstillstände und internationale Transportrestriktionen.
  • Rückgang von Kundenaufträgen in einzelnen Industriezweigen, besonders im Maschinenbau.
  • Remote-Work-Umstellung für kaufmännische und technische Teams.
  • Cashflow-Sicherung angesichts unsicherer Zahlungseingänge und Liquiditätsrisiken bei Großkunden.
  • Einhaltung regulatorischer Anforderungen in einer dynamischen rechtlichen COVID-Landschaft.


Aufgaben & Verantwortlichkeiten

  • Einführung eines wöchentlichen Liquiditätsmonitorings, Anpassung des Working-Capital-Managements, aktive Steuerung von Zahlungszielen.
  • Intensiviertes Forderungsmanagement bei risikobehafteten Kunden.
  • Anpassung der Lagerbestände an reduzierte Nachfrage, um Kapitalbindung zu reduzieren.
  • Enge Abstimmung mit Konzernproduktion für Priorisierung kritischer Aufträge.
  • Wöchenliche Lageberichte an Konzernvorstand mit Szenarioanalysen (Best Case & Worst Case)
  • Enge Abstimmung mit Vertriebsteam für Kundenbindung in schwieriger Marktphase.


Ergebnisse & Erfolge

  • Umsatzstabilisierung trotz Marktrückgang durch gezielte Kundenfokussierung und Priorisierung kritischer Branchen (Lebensmittelindustrie, Energieversorgung, ...).
  • Verbesserte Liquiditätslage durch striktes Forderungsmanagement und optimierte Lagerbestände.
  • Sicherung der Lieferfähigkeit trotz internationaler Engpässe (On-Time-Delivery >90%).
  • Digitalisierte Geschäftsprozesse, welche langfristig Effizienzgewinne ermöglichten.
  • Schnelle Umstellung auf hybrides Arbeiten ohne Produktivitätseinbußen.
  • Kostentransparenz durch verbesserte Controlling-Tools und rollierende Forecasts.


Learnings

  • Frühzeitige Szenarioplanung erhöht die Handlungsfähigkeit in volatilen Märkten.
  • Cashflow in Krisenzeiten wichtiger als reine Umsatzkennzahlen.
  • Digitale Strukturen sind nicht nur ein Notfallplan, sondern ein Wettbewerbsvorteil.
  • Enger Kundenkontakt in der Krise bindet langfristig und eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten.
  • Agiles Management ermöglicht schnelle Anpassung, ohne den strategischen Kurs zu verlieren

Restrukturierung Finance & Customer Service und Einführung von MS Dynamics 365

Unternehmen: Weltweit führender Hersteller und Entwickler von Luftfiltern und Luftreinigungssystemen (Umsatz im Milliardenbereich, internationale Präsenz in über 30 Ländern)
Funktion: Head of Finance & Customer Service
Region: Österreich
Zeitraum: 2018-2019

Ausgangssituation

Die österreichische Vertriebsgesellschaft war organisatorisch und prozessual in den Abteilungen Finance und Customer Service nicht optimal aufgestellt. Die Organisationsstrukturen waren historisch gewachsen, ohne klare Verantwortlichkeiten oder effiziente Prozessdefinitionen und führten zu ineffizienten Abläufen, Medienbrüchen und langer Reaktionszeiten bei Kundenanfragen. Im Konzern war die Entscheidung gefallen, Microsoft Dynamics 365 als global einheitliches ERP- und CRM-System auszurollen. Ziel war die Harmonisierung der Prozesse, Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Erhöhung der Transparenz sowie Kosten- und Effizienzsteigerungen.


Herausforderungen

  • Überlappende Aufgabenbereiche und unklare Verantwortlichkeiten in den Bereichen Finance und Customer Service.
  • Unterschiedliche Prozessstandards zwischen Niederlassungen.
  • Fehlende End-to-End-Prozessintegration.
  • Erheblicher manueller Aufwand im Reporting und in der Auftragsabwicklung.
  • Hoher Schulungs- und Kommunikationsbedarf für Mitarbeiter.
  • Akzeptanzsicherung bei der Einführung neuer Systeme und Prozesse.


Aufgaben & Verantwortlichkeiten

  • Strategische Restrukturierung von Finance und Customer Service mittels Neudefinition der Rollen, Prozesse und KPIs.
  • Projektleitung und Board Member für die Einführung und Ausrollung von Microsoft Dynamics 365, sowie Koordination mit der Konzernzentrale.
  • Prozessharmonisierung in Abstimmung mit internationalen Stakeholdern.
  • Finanz- und Liquiditätssteuerung während der Umstellungsphase.
  • Change-Management-Programm zur Einbindung und Schulung aller betroffenen Mitarbeiter.


Ergebnisse & Erfolge

  • Produktivitätssteigerung in Finance um >20% durch automatisierte Buchungs- und Reportingprozesse.
  • Durchlaufzeitverkürzung im Customer Service um 15% durch optimierte Auftragserfassung und Schnittstellenprozesse.
  • Definition von KPIs (DSO, First Contact Resolution Rate, Durchlaufzeiten, ...)
  • ERP-Implementierung (Microsoft Dynamics 365) innerhalb von Zeit- und Budgetrahmen abgeschlossen.
  • Verbesserte Transparenz im Finanz- und Vertriebsreporting durch Echtzeitdaten.
  • Höhere Mitarbeiterzufriedenheit dank klarer Rollenverteilung und Schulungskonzept.


Learnings

  • Klare Prozessdefinition vor einer ERP-Einführung vermeidet spätere Anpassungskosten.
  • Change-Management muss als kontinuierlicher Prozess verstanden werden, nicht als einmalige Maßnahme.
  • Datenqualität ist der Schlüssel für die Wertschöpfung aus digitalen Systemen.
  • Klare Kommunikationsstrategie reduziert Unsicherheit und Widerstand bei Veränderungen.
  • Erfolgsmessung nicht nur in Effizienzkennzahlen, sondern auch in Qualität, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung.

Konsequenter Expansionskurs in Mittel- und Osteuropa

Unternehmen: Industriegruppe im Bereich Automatisierungs- und Verbindungstechnik
Funktion: Internationale, Kaufmännische Gesamtverantwortung AT & CEE
Region: Österreich, Mittel- und Osteuropa
(AT, BA, BG, HR, HU, RO, RS, RU, SI, SK)
Zeitraum: 2013-2018

Ausgangssituation

Das Unternehmen befand sich 2013 auf einem konsequenten Expansionskurs in Mittel- und Osteuropa (CEE). Der Fokus lag auf dem strategischen Ausbau der Marktpräsenz, Erschließung neuer Vertriebsmärkte sowie der nachhaltigen wirtschaftlichen Stabilität in einer stark wachsenden Unternehmensgruppe. Die kaufmännische Leitung verantwortete dabei sowohl strategische Steuerung als auch die operative Umsetzung in drei konsolidierten Tochtergesellschaften.


Herausforderungen

  • Starker internationaler Wettbewerb und steigende Kundenerwartungen in Preis, Qualität und Lieferperformance.
  • Unterschiedliche rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen in den Zielländern.
  • Sicherstellung der Liquidität bei wachsendem Kapitalbedarf.
  • Aufbau verlässlicher und einheitlicher Controlling- und Reportingprozesse über mehrere Standorte hinweg.
  • Hoher Bedarf an Harmonisierung der kaufmännischen Prozesse, Controlling-Strukturen und Risikomanagementsysteme für neue Märkte.


Aufgaben & Verantwortlichkeiten

  • Gesamtveranwortung Finanzen, Controlling, Einkauf, Logistik, HR, IT und Administration für 3 konsolidierte Tochtergesellschaften der Vertriebsregionen CEE in AT, BA, BG, HR, HU, RO, RS, RU, SI, SK.
  • Entwicklung und Implementierung einer regionalen Expansionsstrategie in enger Abstimmung mit der vertrieblichen Geschäftsführung.
  • Einführung von länderübergreifenden Reporting- und Controllingstandards.
  • Vertrags- und Risikomanagement, inkl. Absicherung gegen Zahlungsausfallrisiken.
  • Steuerung von Budget- und Forecast-Prozessen auf regionaler Ebene.
  • Aufbau und Führung interdisziplinärer, multinationaler Teams.


Ergebnisse & Erfolge

  • Umsatzsteigerung im CEE-Raum um >50% innerhalb von 5 Jahren.
  • Niederlassungsgründung in HU und SK und erfolgreiche Expansion in 7 zusätzlichen Ländern mit nachhaltiger Umsatzbasis.
  • Reduktion der Forderungsausfälle um >30% durch gezielte Risikosteuerung.
  • Verbesserung der EBITDA-Marge durch Kostenoptimierungen in Einkauf und Logistik.
  • Aufbau belastbarer Partnerschaften mit lokalen Distributoren und Schlüsselkunden.
  • Schaffung einer skalierbaren Finanzstruktur, welche weiteres Wachstum ermöglicht.


Learnings

  • Frühzeitige Harmonisierung von Prozessen ist entscheidend für internationale Skalierbarkeit.
  • Frühzeitiges Risikomanagement in volatilen Märkten minimiert finanzielle und operative Rückschläge.
  • Interkulturelle Führungskompetenz stärkt die Motivation multinationaler Teams und beschleunigt Implementierungsprozesse.
  • Nachhaltiges Wachstum erfordert kontinuierliche Prozessoptimierung und die enge Verzahnung von Vertrieb, Technik und Finanzen.